Scenarioplanning

Elke goede schaker handelt in scenario’s, en denkt een aantal zetten vooruit. Hij kan niet voorspellen wat zijn tegenstander gaat doen, maar hij kan zich wel een beeld vormen welke opties hij heeft en daarop een strategie ontwikkelen.

Scenarioplanning werkt precies zo. Het biedt je de flexibiliteit van denken en stelt je in staat snel en accuraat in te grijpen als de status quo verandert. Regeren is vooruitzien. Wie zich door de omstandigheden laat overvallen, neemt meestal niet de beste beslissingen.

Grote weerslag

Elke verandering kan een grote weerslag hebben op je organisatie. Het is belangrijk die ontwikkelingen op de voet te volgen. Zo voorkom je dat je wordt overvallen. Via scenarioplanning breng je aannemelijke scenario’s in kaart en bekijk je vervolgens welke potentiële consequenties deze scenario’s hebben. Het is dus geen voorspelling, maar een verkenning van wat mogelijkerwijs in de toekomst gaat plaatsvinden.

Hoewel nuttig en vaak broodnodig – zeker in tijden van crisis – is het een niet veel gebruikt middel.

Gebrek aan tijd ...
is het veelgehoord argument. En gebrek aan informatie over wat komen kan. Want informatie over het verleden is er genoeg (dag-, week- en maandrapportages, jaarverslagen). Vooral de relevante informatie over de toekomst is lang niet altijd voorhanden. Daarom extrapoleren veel bedrijven data uit het verleden en vergeten daarbij dat de toekomst zelden die lineaire extrapolatie van het verleden is.
Angst voor het onbekende ...
is die andere vaak voorkomende oorzaak. Scenarioplanning vereist creativiteit en de bereidheid om na te denken over het onbekende. Je weet niet wat je niet weet. En dat brengt onzekerheid met zich mee, voor velen een ongemakkelijk gevoel.

Denken in veiligheid

De meeste bedrijven zijn gewend om in termen van veiligheid te denken. Dat is normaal een kracht, maar in tijden van crisis is dit een zwakte. In een bestaande organisatie ben je bezig met het uitvoeren van je businessmodel. Doch, als je wilt veranderen of innoveren vraagt dit een compleet ander gedrag. Innoveren is wezenlijk iets anders dan uitvoeren. Executie zit aan de zekerheid-kant, innovatie zit aan de onzekerheid-kant.

Buiten zie je meer

Als je vaker naar buiten kijkt, zie je meer. Daarbij probeer je jouw vizier niet op morgen te richten, maar wel op overmorgen. Probeer possible futures uit te stippelen en gebruik situaties als drivers. We bedoelen daarmee: Covid-19 is een scenario dat zich voordoet en daardoor is er onzekerheid. Covid-19 is dus een driver om aan scenarioplanning te doen, maar is geen scenario. Covid-19 is voor ons bijvoorbeeld een versneller voor een digitale omgeving. Eerst deden we dagelijks workshops op kantoor, nu hebben we versneld een digitale omgeving gebouwd waar we onze workshops volledig digitaal en op afstand kunnen doen. Zonder Corona had dat wellicht nog jaren geduurd.

Met ons Scenario Model bieden we als Blue Ocean Company een korte en simpele methode om naar verandering en de toekomst te kijken.
‘Niet naar dat ene toekomstbeeld van bijvoorbeeld een anderhalvemetereconomie. Nee: wij doen een stap terug en kijken naar wat er allemaal mogelijk zou zijn voor een bedrijf, welk businessmodel daarbij hoort en hoe je dat voor elkaar krijgt.’

Scenario Model Blue Ocean Company

Het Scenario Model Canvas heeft vier kwadranten, die ontstaan uit twee onzekerheden of maatschappelijke trends. Stel: de coronacrisis is daar en je zit in de evenementenbranche. Begin dan met het inventariseren van de belangrijkste onzekere variabelen. Denk die even goed door. Ik hoor vaak dat omzet een onzekerheid is, maar daar ligt klantengedrag achter. Die besteden kennelijk minder. Klantengedrag is dus een onzekerheid, niet omzet.

Scenario’s kunnen dan zijn:

We blijven voortaan liever thuis achter de laptop.
We gaan toch weer naar live events.
De lock-down blijft ‘hoog’, het land blijft op slot.
De lock-down wordt snel afgezwakt.

Als je die twee onzekerheden op assen afzet, krijg je vier werelden die je kunt gaan omschrijven en invullen. Beschrijf bij elke variant: welke bedrijven zijn weggevallen of juist gegroeid? Wat zijn klantbehoeften, kleur die volledig in. En vraag je dan af: hoe ziet ons businessmodel er dan uit in die wereld. Blijft dat overeind of moeten we aanpassen? Je ziet nu jezelf, of jouw team, in 4 scenario's.

PEST-analyse

Een hulpmiddel om externe factoren te formuleren en ‘te zien wat je niet ziet’, is de PEST-analyse. Wat zijn de Politieke invloeden (politieke stabiliteit, wet- en regelgeving en het subsidie- en belastingbeleid van de overheid), wat de Economische (economische groei, koopkrachtontwikkeling, inflatie, valutastabiliteit, renteontwikkeling), wat de Sociale (demografische aspecten, opleidingsniveau, welzijns- en gezondheidsaspecten, culturele aspecten, het toenemend belang van sociale media) en de Technologische invloeden (kunstmatige intelligentie, internet, sociale media)?

Als je die hebt geïnventariseerd kun je vrij gemakkelijk een aantal trends formuleren. Rangschik die vervolgens op twee criteria: onzekerheid en impact. De twee trends met de hoogste impact en de hoogste onzekerheid, verdienen een scenario.

______

Klaar voor de toekomst? Blue Ocean Company biedt éénvoudige (online) of uitgebreide (onsite) scenarioplanning aan. Ideaal om jouw toekomst meer helder te krijgen.

We bieden een plan van aanpak aan in aparte routes voor retailers, leveranciers of lokale overheden. Telkens gericht op doekracht en effectief samenspel tussen actoren die willen werken door middel van mastery, autonomie en purpose aan 'het verbinden van mensen'!