Keuzestress

Het wordt de consument niet makkelijk gemaakt: het productaanbod online is schijnbaar oneindig. Op zoek naar het product dat de oplossing is voor ‘het probleem’ dat de consument heeft krijgt zij een overaanbod aan producten voorgeschoteld. Op het eerste gezicht lijken alle producten op elkaar en er is een enorme diversiteit aan prijzen. Van super voordelig tot extreem duur. Dan maar naar de winkel gegaan, maar daar wordt de keuzestress niet minder: de ongeïnteresseerd lijkende verkoper luistert maar half naar wat het probleem is maar schakelt direct naar een (huismerk) product dat hij klaarblijkelijk het liefst verkoopt.

Waarom zou de consument voor jouw merk kiezen?

Helaas is bovenstaand voorbeeld nog steeds in bijna alle gevallen de realiteit. Daar sta je dan als leverancier van jouw topproduct: in de rij, en maar wachten of jouw product aan bod komt. Of niet! De keuze die de consument maakt is simpel: ze kiest voor dat product dat haar probleem het beste oplost, en als het kan zelfs nog iets extra’s heeft, en voor een juiste prijs.In de praktijk zijn er twee belemmeringen voor de consument om bij jouw product te komen. Het product is niet onderscheidend genoeg. Of de consument wordt teleurgesteld in het verkoopcontact in de winkel. In het eerste geval wordt bijna altijd naar de noodrem van de prijs gegrepen. Doorslaggevend in de keuze van de consument wordt de factor prijs! In het tweede geval zijn we volledig overgeleverd aan de retailer: ondanks al onze marketingactiviteiten, verkooptraining en POS-ondersteuning, staan we als leverancier machteloos toe te kijken hoe ons product wel of niet door de verkoper wordt meegenomen in het klantcontact.

Hier ligt voor elke leverancier een prachtige kans!

Zijn we dan compleet machteloos als leverancier? Nee, zeker niet! Maar dan moet je natuurlijk wel een aantal zaken goed op een rijtje hebben:

• Wie is dan precies die consument?
• Wat voor problemen heeft die consument zoal?
• Is mijn product een oplossing voor dat probleem van die consument?
• Wat heeft mijn oplossing als onverwacht voordeel waar die consument blij van wordt?
• Is die consument bereid de prijs te betalen die jij voor jouw product vraagt?

Voor de meeste leveranciers zijn dit geen dagelijkse vragen. Immers we zijn gewend om voor onze productontwikkeling voort te borduren op succesvolle artikelen, nieuwe techniekjes toe te passen of dat leuke idee van de productmanager te omarmen. En begrijpelijk, we zijn daar ook decennia lang succesvol mee geweest!
Maar in deze tijd zijn successen uit het verleden zeker geen garantie meer voor de toekomst. De consument wacht niet meer op ‘nieuwe producten’, nee de consument wordt overspoeld met nieuwe producten.
Daarom moeten we proberen die consument, onze doelgroep, beter te begrijpen. Haar problemen, haar keuzes, haar twijfels, en proberen met voor haar relevante oplossingen te komen. Alleen door zo naar de waardeketen te kijken kunnen we die consument verrassen, waarde toevoegen, ons onderscheiden.
In het productontwikkelingsproces zullen we daarom een drietal stappen moeten ondernemen.

Stap 1. Ken je klant

De eerste stap is om je in te leven in de situatie van de consument. Probeer te begrijpen wat er precies gebeurt bij het handelen van de persoon in kwestie. Organiseer het gesprek met die consument en luister.

Nike voorbeeld

(met dank aan Loek Caris van ABN-AMRO)
Sportkledingfabrikant Nike start deze maand met het aanbieden van kindersportschoenen op basis van een abonnement. Het Nike Adventure Club-abonnement is bedoeld voor kinderen tussen de twee en tien jaar. Daar groeien de voetjes het hardst. Helaas voor de Nederlandse ouders valt het abonnement voorlopig alleen in Nike’s thuismarkt de Verenigde Staten af te sluiten.

Uit consumentenonderzoek van ABN AMRO blijkt dat mensen steeds bewuster zijn van hun aankoopgedrag. Ruim 10 procent van de Nederlanders staat open voor het huren van kleding. Maar mode, en dus ook kinderschoeisel, laat zich lastig afnemen via abonnementen. Het is persoons-, trend- en seizoensgebonden. Nike kan echter terugvallen op een zeer ruim assortiment van kinderschoenen en erg veel informatie van haar doelgroepen. Het initiatief van Nike is gebaseerd op het concept van Product-as-a-Service (PaaS): een fysiek product (kinderschoenen) met additionele services (gratis een ander paar als de schoen niet bevalt, meegestuurde ‘activiteitentips’ voor kinderen), waarbij de afnemer betaalt voor het gebruik middels een abonnement.

De Nike Adventure Club kent drie abonnementsvormen: vier paar schoenen per jaar voor 20 dollar per maand, zes paar schoenen voor 30 dollar per maand en twaalf paar voor 50 dollar per maand. Daarmee is het financiële risico dat Nike als schoeneneigenaar loopt erg gering, want elk paar is in een tot drie maandtermijnen ‘afbetaald’. Het abonnement is elk moment opzegbaar. Maar het lost wel een probleem van haar doelgroep op.

Het is opvallend dat Nike in zijn introductiebericht de nadruk legt op het gemak dat de consument ervaart: kindervoeten groeien snel dus een abonnement neemt veel koopzorgen van ouders weg terwijl er ook een belangrijk milieu aspect aan zit. De gebruikte schoenen komen retour bij Nike waar ze gerecycled worden.

Stap 2. In stapjes ontwikkelen

De tweede stap die we als leverancier moeten nemen is het nagaan welke mogelijke oplossing voor het consumentprobleem de juiste snaar raakt. Door het in de praktijk te toetsen valideer je en leer je. Experimenteren. Een goed voorbeeld van een leverancier die test en valideert in de praktijk is Miele.

Miele voorbeeld

(Met dank aan RetailTrends)
Miele lanceert Miele Laundry Club, een wasservice die de was van klanten gratis thuis of op kantoor ophaalt en binnen 48 uur schoon en gestreken weer bezorgd. De wasservice is tijdens de test alleen beschikbaar in Amsterdam. Naar verwachting zal de service later dit jaar naar andere steden worden uitgebreid.

Met 120 jaar ervaring in wassen beschikt Miele Laundry Club over de beste apparatuur en eigen was experts. De nieuwe wasservice sluit aan bij de ambities van Miele om de consument optimaal te kunnen bedienen in al haar behoeften rondom wassen. Immers de consument wil niet een geweldige wasmachine, maar wil dat de was schoon en gestreken is.

Stefan Verhoeven, Managing Director Miele Nederland: ‘Wij zien een verschuiving in de markt van product naar service en naar uitbesteding van diensten om tijd te besparen. Miele Laundry Club sluit naadloos aan op deze trends. Wij willen het onze klanten zo gemakkelijk mogelijk maken om de was te doen, zodat er meer vrije tijd over blijft voor leuke dingen. Met dit soort initiatieven willen we oplossingen bieden die passen bij de behoeften van onze klanten.’ ‘Tijdens de pilot bleek dat klanten vooral het strijken uit handen willen geven. De wasservice wordt veel ingezet voor overhemden en fijne kledingstukken, maar bijvoorbeeld ook na de vakantieperiode voor wintersportkleding,’ zegt Jos Werner, Manager van Miele Laundry Club.

Pas als de testfase succesvol is, en het leerproces doorlopen is, gaat Miele het business model verder uitwerken en opschalen. Het voordeel is dat nu de meeste risico’s met minimale investeringen in beeld zijn gebracht en we tevens weten of (het product of) de dienst aanslaat bij de doelgroep en of de doelgroep bereid is er voor te betalen.

Stap 3. Borgen

De belangrijkste fase voor het ontwikkelingsproces is de laatste stap: hoe borg je dit alles? Dit begint met het besef dat vernieuwing van binnen zit!

Levi’s voorbeeld

(Met dank aan RetailTrends)

Retailinnovatie in de negentiende eeuw, je kunt je er misschien weinig bij voorstellen. Dat verandert als je het verhaal hoort van Jacob Davis, een van de Amerikaanse kleermakers waar Levi’s in zijn begindagen aan verkocht. Davis verkocht de broeken door aan mijnwerkers in Nevada, maar kreeg klachten dat die scheurden als ze vooroverbogen tijdens hun werk. Davis vond daarop klinknagels uit, die we nog altijd kennen als de bevestigingsmiddelen op de zakken van jeans. “Jacob was daarmee zijn tijd ver vooruit”, analyseert Rosen. “Hij gebruikte inzichten in consumentengedrag om tot een beter product te komen.” Met deze uitvinding was in 1873 de bekende blauwe jeans van Levi’s geboren.
Na de Tweede Wereldoorlog, toen de economie begon te groeien en denim populairder werd, besloot het bedrijf zich volledig op de wholesale van blauwe jeans te focussen en alle zijtakken te stoppen. Levi’s bleef groeien, breidde in 1960 uit naar Europa en opende in 1983 in Spanje zijn eerste eigen winkel. Direct-to-consumer is vandaag de dag goed voor ongeveer een derde van de totale business en meer dan de helft van de omzet komt van buiten de Verenigde Staten. “Niets van dit alles had gekund als Jacob Davis zijn klanteninzicht niet had gebruikt om zijn product te innoveren”, zegt Rosen. “Die les van 165 jaar geleden geldt nog steeds, en zal in de toekomst ook relevant blijven.”

Vandaag de dag draait productinnovatie niet meer zozeer om scheurende broekzakken, maar om personalisatie en maatwerk. Ook geen trend van de laatste paar jaar. De eerste gepersonaliseerde Levi’s-jeans stamt al uit 1879, weet Rosen. De eigenaar van de broek in kwestie had zelf patches op de knievlakken genaaid. Later, in de jaren zestig en zeventig van de twintigste eeuw, werd de consument steeds kleurrijker en creatiever.
Technologie maakt het mogelijk voor consumenten om hun eigen jeans te ontwerpen. “We gaan steeds meer van het verkopen van wat we maken, naar het maken van wat we verkopen.” Die constatering verandert het bedrijf op tal van vlakken: van productontwikkeling en supplychain tot de winkels en de marketing.

Zo toont Levi’s aan dat vernieuwing van binnen komt en dat de basis ligt bij de gebruiker. En altijd, maar dan ook altijd, blijven ontwikkelen met de consument in het centrum!

Onderscheidend vermogen

Door als leverancier deze drie stappen te omarmen zijn we in staat om de keuzestress van de consument te verlichten. Immers, we weten wat er bij onze doelgroep speelt. We begrijpen de problemen waar zij mee worstelt en ons product lost dat probleem op. We hebben ons product getest in de praktijk en hebben de feedback van de doelgroep meegenomen bij het finaliseren van ons product.
En, dit doen wij niet eenmalig met behulp van een extern ontwikkelclubje. Nee, het is een onderdeel van ons DNA, wij doen dit vanuit intrinsieke motivatie en worden beloond door tevreden consumenten.
Voor de consument zijn we dan niet beter dan de andere aanbieders maar anders. We onderscheiden ons van andere aanbieders. En door dat onderscheid kunnen wij ons ook binnen het retailkanaal onderscheiden en zal de verkopers met veel plezier ons verhaal vertellen.

Vermogen ontwikkelen om te vernieuwen

Bovenstaande ontwikkelingen houden wel in dat wij als leverancier een toevoeging moeten doen in ons businessmodel denken. Wij zullen een lerende organisatie moeten worden. Lerend van en met onze doelgroep. Lerend omdat wij daar onze voldoening uit halen en niet omdat het moet.

Attractie & transactie zijn onze sleutels. Blue Ocean Company ondersteunt jou bij jouw aanpak d.m.v. opleiding en bewustwording, ontwerp van concepten, coaching van teams, beheer innovatietrajecten en transformatie naar meer lokaal ondernemerschap. Download hier ons e-book ‘Vermogen tot vernieuwen’ of 'Ondernemerschap aanjagen'. Ontdek een ideaal proces op onze UNLOCK-pagina, of verdiep je in onze team-aanpak SPARK.